Estructura financiera: conceptos básicos, tipos, fuentes de formación, principios de construcción

2024 Autor: Henry Conors | [email protected]. Última modificación: 2024-02-12 06:02

El concepto de la estructura financiera de una empresa y el término relacionado del centro de responsabilidad financiera (abreviado como FRC) son categorías creadas exclusivamente por profesionales. Además, los objetivos en este caso son puramente prácticos. Averigüemos cuál es la estructura financiera y el CFD. Además, consideraremos la clasificación, las fuentes de formación, así como los principios de construcción de la estructura de la empresa.

Raíces de categoría

Si quieres alcanzar una meta, debes tener un plan. Además, se necesita un presupuesto para su implementación. Entonces, en el plan, debe proporcionar opciones para superar los obstáculos que son posibles en el camino hacia la meta, en otras palabras, necesita un presupuesto de escenario. Sin embargo, este es un enfoque teórico.

Si desea implementar lo mismo en la práctica, debe definir claramente quién es exactamente responsable de qué en su equipo, equipo. Vale la pena recordar quela discordia en las actividades de cualquier grupo puede destruir incluso el plan más completo y competente. Por lo tanto, la elaboración de presupuestos en una organización comienza con la estructura financiera. Es este último el que determina cuál de los empleados es responsable de qué.

¿De qué es responsable el FRC?

Los empresarios rusos están mayoritariamente convencidos de que la elaboración de presupuestos y la contabilidad de gestión son competencia y facultades del departamento financiero. Por lo tanto, el centro de responsabilidad, la estructura financiera de la empresa son conceptos puramente financieros. Esto explica completamente el hecho de que las estructuras económicas formadas de forma independiente a menudo existen y se desarrollan por separado del mundo real. En otras palabras, abundan los CFD "virtuales" que solo realizan funciones contables. Vale la pena señalar que los centros de responsabilidad no se crean con fines de gestión, sino de contabilidad. Esta alineación se puede llamar bastante natural: el departamento financiero y lleva a cabo la contabilidad. La gestión es principalmente prerrogativa del director ejecutivo.

Para que la estructura financiera de la organización exista como instrumento de gestión presupuestaria, cada centro de responsabilidad financiera se compromete a actuar no sólo como una categoría material. Debe ser animado, en otras palabras, un CFD debe entenderse como un empleado específico de la empresa, por regla general, el jefe de un departamento. Es él quien gestiona los procesos reales que tienen lugar en los negocios. Debe saber que la evaluación de los resultados de un proceso comercial particularse lleva a cabo a través de los indicadores financieros correspondientes. Es importante que la responsabilidad en este caso se entienda como una obligación y una oportunidad para gestionar los procesos de negocio que forman un indicador financiero. El CFD es responsable de esto último.

Así, la clasificación generalmente aceptada de CFD, que conforman la estructura de la actividad financiera, se vuelve clara y transparente. Además, el deseo de formar tipos fundamentalmente nuevos de centros de responsabilidad desaparece por sí solo. Si consideramos este deseo como una categoría independiente, entonces es bastante inocente. Sin embargo, es precisamente esta práctica la que, en primer lugar, lleva a que la dirección de los departamentos de la organización sea responsable de los indicadores del plan económico, que no puede gestionar. Al mismo tiempo, los resultados financieros más importantes quedan sin supervisión alguna.

Debe tenerse en cuenta que tal distribución de la responsabilidad de una forma u otra conduce a resultados psicológicamente obvios: si no hay oportunidades reales para gestionar un proceso comercial específico y se imputa la responsabilidad de un indicador en particular, entonces Sin embargo, la dirección intentará gestionar el indicador en sí, solo en papel.

Centro de ingresos

El concepto de finanzas y estructura financiera son categorías estrechamente relacionadas con los centros de ingresos. Deben entenderse como unidades que se encargan de la implementación de servicios, productos en el mercado. Principalmente administran el proceso de ventas, por lo que pueden influirpor ingresos Su objetivo clave es maximizar el volumen de producto vendido. Los principales indicadores que pueden verse afectados de una forma u otra por el proceso comercial de ventas que maneja el centro de ingresos son el surtido, el precio y la cantidad de productos vendidos.

Gestión de márgenes

Estas divisiones a menudo establecen los ingresos marginales como objetivo para que no hagan demasiados descuentos en la búsqueda del volumen de ventas. Esto no significa que estén relacionados de alguna manera con el ingreso marginal. Es importante tener en cuenta que el departamento de ventas administra solo un aspecto de los ingresos marginales: los ingresos en sí. Esto no es suficiente para optimizar el margen de la empresa.

Para controlar completamente estos ingresos, debe poder influir, entre otras cosas, en las compras/producción, así como en el proceso de venta, es decir, en el costo del producto. Es necesario ver el panorama general y desarrollar una política común que pueda coordinar los procesos comerciales. Esta es la responsabilidad del centro de beneficio.

Tenga en cuenta que la administración del centro de ingresos no administra el proceso de producción o compra bajo ninguna circunstancia. Esto sugiere que no puede afectar el costo del producto. A partir de la introducción del término "centro de ingresos marginales", por regla general, el departamento de ventas se convierte en él. Sigue siendo el centro de ingresos. Está en su naturaleza.

Sin embargo, hoy en día a menudo se puede encontrar una situación en la que, habiendo imputadoel ingreso marginal del servicio de ventas como indicador objetivo de la estructura financiera, la gerencia de la empresa se tranquiliza al respecto. Por lo tanto, la cuestión de si las operaciones de los departamentos de producción y compras se corresponden con el objetivo clave de maximizar los márgenes permanece tras bambalinas.

Más que solo margen

Tales ingresos no siempre se consideran el criterio principal que se tiene en cuenta en el proceso de formación de una política de ventas. Mucho más importantes pueden ser las consideraciones para el desarrollo de la empresa en general, así como para la reducción de riesgos. Por ejemplo, los productos con márgenes bajos pueden incluirse en el surtido para mantener a los competidores fuera del mercado. En ocasiones, las empresas imponen la obligación de suministrar toda la línea de productos, independientemente de los márgenes que genere cada uno de los artículos (cabe agregar que esto no excluye el seguimiento detallado de las ventas, así como la gestión a través de la relación "cantidad/precio").

El surtido de la empresa puede incluir productos con márgenes relativamente bajos para asegurar los riesgos que se asocian principalmente con la demanda inestable de un producto costoso en caso de un cambio en las condiciones económicas. Esto significa que para que el trabajo del centro de ingresos no se realice en contra de los intereses de la empresa en un plan estratégico, el gerente debe establecer objetivos adicionales (pueden llamarse restricciones) en el campo de la política de surtido, como así como políticas sobre compradores, canales de distribución, clientes, etc.

Centros de Costo

Financiero-la estructura económica también incluye centros de costos. Se clasifican en dos tipos: centros de costos no estandarizados y estándar. Esta división está conectada, en primer lugar, con la diferencia fundamental en los procesos de negocio gestionados por dichos centros. Esto requiere el uso de diferentes tipos de índices financieros para monitorear completamente el desempeño.

Costos estándar

Los procesos comerciales, que son administrados por los centros de costo estándar que conforman la estructura financiera de casi cualquier empresa, se caracterizan por una relación que se produce entre la producción de recursos consumidos y el volumen. Por ejemplo, compras, departamentos de producción. Cabe señalar que no gestionan los beneficios ni los ingresos.

En este caso, el volumen de producción requerido, así como las normas para gastar fondos de recursos por unidad, se determinan desde el exterior. Los siguientes se consideran criterios clave para la eficacia de las actividades de dichos departamentos: el cumplimiento de la tarea planificada asociada con el lanzamiento y la implementación de los requisitos para la calidad del producto o trabajo. El punto más importante es que las características de calidad de las obras o productos suelen estar directamente relacionadas con el cumplimiento de ciertas normas en el consumo de recursos.

La definición generalmente aceptada en el territorio de la Federación Rusa de este elemento de la estructura financiera, que actúa como una unidad, cuya gestión es responsable de alcanzar el nivel de costos especificado por el plan, define incorrectamente el propósito de tal unidad. Su objetivo no es "alcanzar el nivel de costos" y noahorro. Estamos hablando del lanzamiento en un volumen y parámetros dados. Y los estándares de costos no son más que limitaciones dentro del alcance de las cuales este comunicado debe ser relevante.

Costos no estandarizados

Resultó que la estructura financiera de la empresa, además de los centros de costos normalizados, incluye centros de costos no estandarizados. Gestionan aquellos procesos de negocio que no tienen una relación directa entre la cantidad de recursos consumidos por el proceso de negocio en la entrada y los totales en la salida. La aparente vaguedad de la conexión entre el resultado útil del trabajo y los costos de tales unidades en cualquier caso crea la impresión de que estos costos pueden reducirse si es necesario, sin dolor para las actividades de la empresa. Sin embargo, debemos ser extremadamente cuidadosos en nuestras evaluaciones para no cortar accidentalmente la rama donde nos sentamos.

Las subdivisiones deben entenderse como centros de costos de tipo no estandarizado, que se forman para lograr objetivos específicos que son importantes para el negocio. Por ejemplo:

• ofensivo (no ofensivo) de un evento: ganar una licitación - para la unidad de desarrollo de estructuras de edificios; sin multas de las autoridades fiscales - para el departamento de contabilidad;
• proporcionar condiciones para el funcionamiento efectivo de las unidades clave de las unidades de servicio;
• producto por pieza no estándar o un conjunto complejo de servicios, según los cuales la conformidad del resultado con los requisitos especificados por el cliente juega un papel importante.

Centro de beneficios

BLa estructura financiera de la organización también incluye un centro de ganancias. Es él quien gestiona la cadena de procesos comerciales interconectados. Genera ganancias. Dado que es necesario entender la diferencia entre gastos e ingresos, es importante que el centro correspondiente pueda controlar tanto el proceso de negocio de ventas que genera ingresos como los procesos de negocio asociados a los gastos de la unidad: compras, incluyendo abastecimiento, producción, etc… Para una comprensión completa de los detalles de la actividad en cuestión, debe tenerse en cuenta que el componente presentado de la estructura financiera es el principal responsable de optimizar y coordinar el trabajo de toda la cadena, que se forma a partir de sus procesos comerciales subordinados.

Esto significa que para el desempeño de sus funciones, el centro de beneficio debe tener un nivel de autonomía suficientemente alto en cuanto a la determinación de los recursos y costos necesarios para la actividad, así como en cuanto a la implementación de la política de ventas. Vale la pena señalar que, en cualquier caso, la división debe poder operar de manera independiente en el mercado tanto en ventas como en compras, ser responsable del racionamiento de la producción, etc.

Al mismo tiempo, es de fundamental importancia en cada situación específica encontrar un equilibrio entre la necesidad de coordinar el trabajo del centro de beneficio con la estrategia de la empresa en su conjunto, así como el nivel de independencia que es necesario para gestionar los beneficios. Si la actividad del centro está demasiado regulada o no tiene oportunidad de entrar en el mercado externo a la empresa (por ejemplo, suministrasu producto solo a las divisiones de la empresa), entonces su gerencia tratará de lograr los indicadores deseados de formas inaceptables para la estructura.

Centro de Inversiones

En el proceso de formación de la estructura financiera, la creación de un centro de inversión juega un papel importante. Tiene las facultades asociadas no sólo a la gestión independiente de gastos e ingresos, sino también al uso del capital a su disposición. En otras palabras, es casi un negocio independiente. Por regla general, el propietario no delega tales poderes de buena gana. El elemento presentado de la estructura de resultados financieros se utiliza en empresas económicas de las mayores participaciones, que son desarrolladas por especialistas serios. Vale la pena señalar que su uso no está acompañado de deficiencias y errores evidentes.

Los propietarios deben tener en cuenta que monitorear la eficiencia de los centros de inversión a largo plazo no es una tarea tan simple como podría parecer a primera vista. En la literatura moderna, se indica el indicador ROI, que a veces se complementa con EVA. En realidad, un negocio de este tipo es parte de un holding, y esta conexión debe expresarse con la ayuda de objetivos, restricciones y condiciones adicionales establecidos que están diseñados para mantener la estrategia del departamento en línea con la estrategia general de la empresa.

El intento de limitarse solo a los indicadores financieros, por regla general, conduce a problemas graves que surgen en unos pocos años. El hecho es que estos indicadores tienen carencias importantes que actúan como herramientas para motivar a la gerencia.divisiones Cabe señalar que en el corto plazo siempre hay métodos muy simples de mejora externa de los indicadores que afectan negativamente las perspectivas a largo plazo en los negocios.

Conclusión

Entonces, examinamos la estructura del análisis financiero, las actividades y los principios de funcionamiento de los centros de responsabilidad que operan en las empresas modernas, así como las fuentes de su formación. En conclusión, cabe señalar que los CFD juegan un papel decisivo en el proceso presupuestario. Hay dos partidos que configuran la estructura de los recursos económicos de cada centro.

Así, la dirección de la empresa establece determinados objetivos según el tipo de centro de responsabilidad (una especie de marco presupuestario), así como el propio centro, que se dedica a la formación de un presupuesto detallado basado en planes de acción. Cabe agregar que estos últimos aseguran el logro de ciertos objetivos (en otras palabras, llenan el marco de contenido).

Las propias divisiones de la empresa, que forman la estructura de las fuentes financieras, tienen un profundo conocimiento de sus propias actividades. Deben participar tanto como sea posible en la planificación de futuras actividades. Una vez más, conviene centrarse en el hecho de que la presupuestación debe entenderse como una herramienta de gestión en la práctica. Por lo tanto, un enfoque formal para crear un presupuesto es inaceptable en ambos lados.

También vale la pena evitar la formación de presupuestos arrastrando las cifras del período anterior, multiplicadas por algún coeficiente creciente o decreciente. Es necesario que este contenido sea creado en base ael trabajo planificado de la unidad, sus volúmenes, actividades específicas, salida del producto, requisitos de recursos, así como requisitos para las características de calidad del producto.